En premier lieu et souvent évoqué, l’appauvrissement humain de la communication par l’absence de vécu commun, de non verbal et d’échanges informels. Les moments de convivialité sont rares.
L’appauvrissement humain de la communication
Lorsque l’ensemble d’une équipe partage une communauté de lieu, travaille à proximité, les interactions formelles (réunions d’équipe, entretiens...) et informelles (« machine à café », « porte ouverte »...) permettent de mieux se connaître, ses modes de travail et de communication, et de pouvoir partager sur les difficultés rencontrées par chacun.
Cette dimension est accentuée dans un environnement multiculturel lorsque la langue commune utilisée n’est pas la langue native des personnes. Les mots utilisés ne veulent pas forcément dire la même chose pour un Français, un Indien ou un Russe et la communication est dépourvue des subtilités qui en facilitent la fluidité.
Identifions ici une seconde contrainte spécifique.
La confiance mutuelle, le sentiment d’appartenance et la cohésion sont plus difficiles à créer.
Au sein des équipes distantes, le partage de vision, les relations de confiance, le sentiment d’appartenance et la cohésion sont plus difficiles à construire alors que tout autant nécessaires que dans les équipes classiques.
Clé de voûte d’une collaboration à distance efficace, la confiance mutuelle permet notamment des échanges d’informations fluides. L’absence de relation en face-à-face associée à un manque de confiance représentent un frein dans la gestion et la résolution de conflits entre les collaborateurs.
Difficultés de contrôle, d’accompagnement, et de coordination des équipes
De plus, le manager peut également avoir des difficultés pour suivre l’état d’avancement des missions, accompagner les processus de travail et coordonner les activités de l’équipe, particulièrement selon la taille de l’équipe.
La supervision directe, le contrôle ne sont plus possibles.
La relationnelle managériale traditionnelle évolue d’un lien hiérarchique vers un fonctionnement plus horizontal et une logique de réseau. Le manager, séparé physiquement de ses collaborateurs et d’une certaine façon dépendant des informations qu’ils lui transmettent, doit faire appel à un subtil équilibre entre autonomie des collaborateurs et contrôle de sa part.
Car l’important pour le manager, ce n’est pas ce qui se passe lorsqu’il est là. C’est ce qui se passe lorsqu’il n’est pas là. Kenneth Blanchard
Un socle de compétences individuelles et collectives fragilisé
Concluons cet article en repérant une dernière contrainte spécifique de la collaboration à distance.
Cette contrainte concerne l’éparpillement des savoirs et savoir-faire des membres de l’équipe, et la difficulté à développer collectivement des compétences pour aller vers plus de synergies.